第9章 木屋燒烤：顛覆傳統思維的商業模式

木屋燒烤：顛覆傳統思維的商業模式

在中國的2000億燒烤市場中，一個初中畢業的保安白手起家，用5張桌子的路邊攤起家，如今在全國已經連續擴張了170多家燒烤店。疫情期間，他依然能夠保持年入20億的業績，連續多年穩坐燒烤品類的寶座。他就是木屋燒烤的創始人隋正軍，一個用顛覆傳統思維模式創造商業奇蹟的傳奇人物。

一、顛覆傳統燒烤業的引流策略

在傳統燒烤業的競爭中，價格戰和食材品質往往是商家關注的焦點。然而，隋正軍卻獨闢蹊徑，將目光投向了引流爆品的策略。他透過深入分析消費者喜好，針對最受歡迎的燒烤產品制定出非常優惠的價格，以此吸引大量顧客進店消費。例如，他將某些熱銷產品定價為10元，目的就是為了迅速聚集人氣，提高顧客黏性。

這種策略背後的邏輯是，透過提供高價效比的產品來吸引顧客，然後透過其他高利潤的產品來實現盈利。這種策略不僅使得木屋燒烤迅速佔領市場份額，還為其他燒烤商家提供了一種全新的競爭思路。

二、獨特的精釀啤酒策略

在餐飲業中，酒水往往是利潤的重要來源。然而，隋正軍卻透過獨特的精釀啤酒策略，進一步提升了木屋燒烤的盈利能力。他與專業釀酒廠合作，開發出多款外面買不到的精釀啤酒，從而實現了對酒水利潤的自主定價。

為了提高啤酒的銷量，隋正軍不僅調整了燒烤口味以刺激顧客對啤酒的需求，還對員工進行了專業培訓，教授他們推銷話術和酒水搭配知識。這種策略不僅增加了酒水的銷售量，也為木屋燒烤帶來了可觀的利潤。

三、啟用員工動力的激勵機制

在傳統餐飲業中，員工流動率高、工作態度不佳是普遍存在的問題。然而，隋正軍卻透過創新的激勵機制，成功地啟用了員工的動力，提高了員工的工作效率和服務質量。

首先，木屋燒烤採用計件制來激勵員工。對於可以量化的工作，如烤串師傅的串銷售量，都按照一定提成比例給予員工獎勵。而對於其他瑣碎的工作任務，則根據勞動量分出等級納入計件制。這種制度使得員工明白要想獲得更高的收入，就必須積極工作。

其次，隋正軍引入了PK制來進一步激發員工的競爭精神。根據 計 件 結果，員工被分為ABC三類，A類員工佔比20%，B類佔比70%，C類佔比10%。三類員工對應三重分紅等級，同工種A類員工收入可能比C類高出數倍。這種競爭機制促使每個員工都努力提高自已的業績，避免被淘汰。

此外，木屋燒烤還為員工提供了豐富的晉升機會和福利。優秀員工有更多的晉升加薪機會，成為內部核心員工後還有機會獲得公司支援開新店。在PK贏了的中層管理，直接增加績效工資。這種福利制度不僅穩定了員工隊伍，還吸引了更多優秀人才的加入。

四、總結與啟示

木屋燒烤的成功並非偶然，而是隋正軍憑藉顛覆傳統思維的商業模式和激勵機制創造出來的商業奇蹟。透過對市場的敏銳洞察和對消費者的深入瞭解，他成功地打破了燒烤行業的傳統格局，成為了市場的領導者。

對於其他行業的老闆而言，木屋燒烤的成功經驗具有寶貴的借鑑意義。在競爭激烈的市場環境中，要想脫穎而出並非易事。老闆們需要不斷學習新的商業模式和營銷策略，提升自已的商業認知和思維高度。只有這樣，才能引領企業走向成功之路。